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奈雪总部发生了激烈的交锋。

站在乃雪茶业董事长赵霖和创始人彭欣面前的是乃雪老兵兼首席运营官邓斌。他激动地和赵霖争论道:“赵总,这是你这么多年来做的最糟糕的决定!”

10分钟前,赵霖刚刚与邓斌交流了他的最新想法:为了加快奈雪的数字化建设,首席运营官需要直接向首席技术官何刚汇报。

2020年6月,曾供职于亚马逊盛大瑞幸的何刚加入奈雪。为了说服何刚加入,赵霖和彭欣多次亲自给他打电话。连乃雪都给出了茶圈无法拒绝的“价码”:当时何刚希望获得自由组建团队的权利,带领一批老下属入职。在当时的茶圈,“组建昂贵的技术团队,闻所未闻”。

有知情人士告诉虎嗅,在奈雪公司的历史上,从来没有一个部门像“IT团队”一样要钱、要人给人、要许可。赵霖和彭欣之所以如此看重何刚和他的团队,一是疫情让“上线”成为乃学的生命线;同时,“大规模用工为主”的传统运营模式已经难以支撑奈雪未来的扩张。

但伴随何刚而来的不仅仅是昂贵的IT团队,还有架构和业务流程的改写,就像一场“整容手术”:在升级进化的过程中,阵痛从未缺席。

在距离奈雪总部所在地深圳1699公里的成都,当地一家连锁茶叶品牌的总部发生了另一场“巨变”。

创始人从上海高价请来的数码业务负责人,服务了5个多月就走了。双方的争执源于“期望不同”:这位来自上海的技术专家惊讶地发现,他面对的几乎是“拓荒”——他习惯了在一家成熟的平台公司工作,所有的细节都会由专门的人员来解决,他只需要关心生命线和核心技术。在茶叶公司,他甚至要亲自解决“Excel表格的宏计算”、“顺便看看打印机”等琐碎问题。

“太原始,太落后了。它甚至没有解决标准化和信息化的问题,处于数字化的初级阶段,更谈不上智能化了。”这位曾就职于成都某茶品牌的数字化业内人士告诉虎嗅,虽然茶、咖啡、餐饮都属于大餐饮的范畴,但与咖啡、餐饮相比,大多数茶连锁品牌的数字化阶段“相对初级”。

类似的情况也出现在长沙。

湖广地区某知名茶叶连锁品牌终于在2021年建立了自己的数字化团队。然而,在与十几个候选人不断沟通后,创始人发现了关键问题:这些长期在北京、上海、杭州等地供职于大互联网公司或大餐饮品牌的职场人士,并不想抛弃过去的一切,搬迁到长沙。“顶尖的数字人才一般都在上海、北京这样的地方。坦白说,很多昂贵的人才我们根本买不起。就算你出得起钱,人家也不一定想来长沙发展。”

这位创始人委婉地表示,2018年前后,投资人曾建议他“迅速建立信息和数字部门和系统”。但他一直在拖延。一方面,他不想花钱;另一方面,他对专业技术型的“职业经理人”感到不安。“说实话,我们很多老板都是草根,根本不懂技术。如果你一年用几百万甚至一千多万去养一个数字化的团队,一年什么都没干怎么办?”

但疫情正在改写发展轨迹。

在奈雪,受疫情影响,大量奈雪店铺瞬间“店铺流量为0”,“无接触取货+无接触外卖”成为这些店铺维持运营的不二法门。与此同时,由于部分门店员工与工作隔绝,人力短缺(尤其是技术工人短缺)越来越明显。从客流端来说,奈雪急需完成基于“线上”的闭环交易;在生产方面,奈雪加快了用机器替代部分劳动力的进程。

然而,长沙、四川当地的茶叶品牌由于疫情前的快速扩张,开始面临“组织失控”——传统的人工管理模式正在失效。疫情的影响放大了这种隐患。一家主要在湖北等地经营的茶咖啡连锁企业负责人惊讶地发现,到2021年下半年,公司已经连续5个月“失控”:由于传统的决策和汇报流程,市场调研部门发现的原料信息无法迅速演变为采购部门的“行动”,时间都消耗在传统流程中。虽然A4纸上打印了无数的“汇报内容”,但实际业务毫无进展,原材料采购的机会终于来了。

“国外的大型咖啡或饮料连锁店,在发展的中期阶段,往往侧重于建设数字化。本土茶叶的数字化进程不同于国际大品牌。受疫情和市场环境的影响,他们需要在更短的时间内,更高效地把国际大品牌十几年的产品做完。”分析师赵成城告诉虎嗅,国外大牌的数字化建设更像是慢工出细活、长流程;然而,国内的茶叶品牌却没有这样的平静空间。更像是“生死时速”。

以及一些头部品牌,数字化不仅影响今天,更关系到未来。

“疫情已经导致消费者习惯发生了不可逆转的变化。疫情过后,用户习惯不会回归。”彭欣告诉胡嗅,她和有一个非常明确的共识:如果数字化没有突破,奈雪将“停掉”2000家门店。“坦率地说,数字化是奈雪从千店到万店最重要的保障因素。”

但对于高度依赖人工和传统模式的茶圈来说,从传统模式切换到数字模式并不容易。

“焦虑的签约是危险的。”据上述供职于成都茶叶品牌的内部人士透露,现在所有的茶叶品牌都意识到数字化转型已经从“可选”变成了“强制”。“在压力和焦虑下,一些品牌会盲目推出数字项目,或者委托他人处理不人道的情况。本质上,茶品牌的高层并没有搞清楚自己需要数字化解决哪些核心问题。毕竟数字化是头号工程。”

并且,对于参与茶圈的专业人士来说,在这个轨道上推进数字化本身也是充满挑战的。何刚入职前,曾告诉彭鑫和赵霖“茶圈数字化不易”结果入职后,何刚很快就遭遇了“迎头痛击”:他惊讶地发现,与高度标准化的咖啡不同,茶圈甚至没有完成标准化建设。

“现沏的茶和咖啡还是有很大区别的,但至少你从1000米的高空看上去完全一样。关键一步是标准化,然后是数字化、自动化、智能化。什么是标准化?是业务流程业务规范的标准化。”何刚告诉胡嗅,整个茶饮料链的数字化程度很低。2020年加入乃学后,他发现乃学的数字化痛点“无处不在”,这意味着他需要在更短的时间内从基础环节开始重建乃学的数字化体系。

从“连锅端”到“深水区”

早在2018~2019年,奈雪就已经开始了自己的“数字化转型战略”。但在此期间,奈雪的许多“工具和功能”都深深依赖于第三方软件。

随着业务的快速发展,这种模式逐渐难以为继:在2020年疫情之前,奈雪在私域已经积累了超过1000万会员,约500家店铺,超过10000名合伙人(店铺员工)。“很多管理已经不能靠人来做了,需要将科技手段融入管理中。”彭鑫说。

2020年6月何刚入职后,马上发现奈雪面临一个关键问题:当时奈雪大大小小的系统和软件来自十几家不同的供应商,奈雪没有人写代码。当系统或软件出现问题时,奈雪只能请对接专员去供应商那里解决问题。另一个深层次的问题是,不同供应商的产品之间存在“数据孤岛”,奈雪根本无法打通数据。

“我认为这绝对不可能。如果一个公司想通过数字化转型升级和技术来驱动业务发展,公司的信息系统必须完全自建,但这意味着你需要建立一个比较庞大的技术团队,这将是一个比较大的人力和成本投入。”何刚说,因为早年在亚马逊工作,深受亚马逊“省钱文化”的影响,所以形成了“花钱很紧”的风格。不过,就算他仔细算了一下,“搭建一整套系统,搭建一个团队”对乃雪来说也不是一笔小数目。

于是何刚多次与赵霖和彭欣沟通,详细汇报了他需要的团队规模和项目成本。他得到了肯定的回答。赵霖曾对何刚说,“只要你的部门不把乃雪逼死在花钱上,你就大胆推进项目。”

何刚花了大约三个月的时间在奈雪建立了自己的IT部门:一个100多人的团队,涵盖了亚马逊、阿里腾讯百度的人才。何刚说,他基本上聚集了2011年回国以来遇到的“优秀人才”。三个关键因素是何刚选择人才的标准:优秀的技能、相似的价值观和无需磨合。

这个100多人的团队,面临的第一个任务就是把十几家供应商的“软件”一一换掉:换成奈雪it部门自己写的软件。这只是相对保守的更换方式:由于IT部门正在更换软件,奈雪的业务照常进行。为了不影响业务部门的运作,何刚希望尽可能减少“更换之痛”。

何刚在内部沟通中用了一个词叫“连锅”:尽快彻底更换所有供应商的东西,但暂时不要添加新的东西。同时,IT部门会打通新软件的数据联动,在这个过程中随时提防数据丢失。“这是一个高风险的动作,你需要小心翼翼地一点点替换它。比如你给一个门店换系统,因为门店太多,你很难在一夜之间完成更换,所以有的门店还在旧系统上,有的已经在用新系统了。”

何刚花了六个月的时间带领IT部门逐一更换所有系统和软件。“替代供应商产品是为了从根本上解决三个关键痛点。首先,基于供应商的系统非常不稳定,比如小程序就很容易崩溃。其次,如果你有什么需求,供应商的反应是很慢的,会慢慢的按月推动你前进。三是数据孤岛问题严重。”何刚认为,在数据孤岛问题上存在一种“伪开放”:有时候供应商的系统和软件在运行中可以“勉强打开”,但真正要传输数据时,很容易丢失字段和数据,无法真正将多终端数据拉入同一个BI系统进行深入分析。

完成系统更换后,何刚开始了第二阶段的转型。“这个时候,我们才真正进入了深水区。其实直到今天,奈雪的数字化转型还处于这个深水区阶段。”

何刚将其描述为:首先,实现数字化覆盖,覆盖所有业务——包括门店管理、供应链管理、门店选址、设计工程和公司OA

何刚将奈雪的数字系统分为三个部分:

第一个是面向终端客户的小程序和应用。这部分系统对于用户来说是“肉眼可见”的,在奈雪统称为“贸易营销”。

第二个是奈雪门店的管理体系。门店管理分为管人、管机、管物。管理者方面,数字化系统涵盖招聘、培训、入职、考勤等。管理机一侧,有POS机、收银机、显示屏等。,以及各个端口的数据联动。管理过程的一个重要部分是订购。因为奈雪店有上百个SKU,需要解决货品管理的复杂问题,数字系统也需要覆盖日、周、月订单。在整个过程中,关键是如何通过数字化手段优化成本,提高效率。

第三部分是奈雪的供应链管理。这部分包括采购、物流和成本控制。并且,需要通过数字化手段解决复杂繁琐的食品保质期和食品安全问题。

覆盖完成后,应该是自动化、智能化的。自动化是解决人工操作的问题,通过设备和系统减少对人的依赖,通过机器提高效率;智能化需要通过数据系统将很多需要人工预测、人工猜测、人工猜测的环节升级为更智能的数据预测。

当时奈雪门店的自动化、智能化程度较低:门店一般只有一个简单的门店商品管理系统,一台POS机,一个打电话的小手机,几个演示用的电子屏幕。在供应链方面,奈雪还在使用金蝶财务软件支持采购。

但是,何刚和IT部门并没有盲目推进自动化和智能化升级。他首先关注的是“业务流程固化”。“该系统的真正价值是以系统的方式固化业务流程。这里涉及的关键问题是业务流程规范的标准。比如你要一个新产品,涉及的部门太多,涉及的门店太多。如果没有明确的流程标准,就会出现混乱。”

于是何刚带领IT部门详细了解所有业务的标准流程,并请公司相关部门帮忙整理出明确的规范和标准。这也引发了开场“激烈争论”的一幕:当时,赵霖希望首席运营官邓斌能协助何刚,把所有的业务梳理出来,放到一个可以用“系统”和“设备”解决的数字化解决方案中。

其实这不仅仅是IT部门的挑战,而是奈雪公司的整体流程梳理。据报道,在“激烈争论”的当天,赵霖和邓斌推心置腹地谈了一天,最后老将乃雪同意合作。接下来的几个月,奈雪梳理了成立五年多以来的所有业务流程,把关键步骤一一说清楚。

“第一步是整理标准和规范,取其精华去其糟粕。第二步是将它们定义为实现标准,并通过培训将它们传达到位。第三步是通过系统强制固化,作为自动功能落地。”何刚告诉胡嗅,整个过程是业务部门和技术部门之间高度整合的过程。“数字化绝不是一个CTO能完成的事情,数字化是整个公司的事。”

卡脖子怎么办?

在完成软件更换和流程梳理后,如何通过技术手段“自动化”成为奈雪转型的关键。在加入公司之前,赵霖和彭欣向何刚表达了他们建造“自动化设备”的愿望。

2019年,在何刚加入奈雪的一年前,奈雪已经开始尝试制造自动化机器。当时,乃雪的业务部门试图在市场上寻找相关的机器,但发现没有供应商能够生产出符合乃雪要求的机器。

与咖啡市场不同,世界顶级的咖啡机基本都产自瑞士,那里有大量的优质供应商。但在茶圈,由于制茶工艺更复杂,涉及的原料也更复杂,大多数茶叶品牌对生产设备的诉求“更个性化”,导致厂家很难推出适合所有品牌的通用设备。

“2020年12月底,逐一完成系统和软件的更换后,我解放了双手,准备升级和添加东西。我四处研究,发现自动化设备真的是奈雪最致命的问题。”2021年春节前后,何刚在IT部门成立了一个小组来设置自动化设备。

起初,何刚想尝试“OEM模式”:由奈雪IT部门设计,合作伙伴生产样机。原型机在2021年10月左右生产成功,结果主机厂坐地起价开始“要挟”。

当时主机厂给奈雪开出了一台机器6万元左右的进价,大大超出了奈雪的预算。奈雪IT部门估算成本发现,真实成本只有3万元左右。“我们被卡脖子了,代工厂觉得奈雪肯定会跟他们合作。”

考虑到成本和后续升级的空间,何刚最终决定生产自己的原型。2021年下半年,他招募了一个专门的硬件团队。

“核心技术不在手,就会卡脖子。”奈雪以自己团队的硬件工程师为基础,从零开始造机器。让何刚印象深刻的是,与合作伙伴相比,他的团队的反应速度和投入都有了很大的提高。奈雪的硬件工程师在充分观察了门店业务的实际使用场景后,改变了设计方案。

大约半年后,奈雪IT部门创造了第二代自动化设备。与2021年10月的原型机相比,生产速度明显提高:从以前的一杯茶/20秒提高到一杯茶/7秒。“就像软件供应商的问题,我们应该建立自己的团队,把核心技术掌握在自己手里。”

全自动奶茶机为奈雪解决了关键痛点:门店周转率

因为奈雪不同SKU的配方差别很大,所以会要求门店员工背诵配方,公司也会定期考核。很多奈雪员工因为记不住配方而离职。从2020年开始,奈雪提高了SKU的更新速度,这意味着员工的背诵压力陡增,大量员工因为背公式而焦虑。

全自动奶茶机进店后,情况明显改观,奶雪员工不再需要背配方。2021年,何刚的团队开始在广东百货商店“试验”这种设备。一个有趣的细节是,有一天,一家店暂时缺人手,于是从拥有茶机的店里借调了几名员工。结果这些员工到了那家店,发现“已经完全忘了配方,不知道怎么泡茶”。

但是,自动奶茶机并不能解决奈雪的所有问题。

“我们还制定了自动排版系统、自动订货系统和半成品生产计划。”何刚表示,这些数字化工具不仅可以提高员工效率,还可以节省公司成本:以半成品生产计划为例,由于门店每天实际消耗的原材料不同,会有高峰和低谷。传统模式下,奈雪依靠店长通过经验预测。但这显然会导致不准确的情况。“现在,每次生产和使用多少材料,我们都会在系统中为门店员工生成,减少人工预测。”

目前,何刚认为2022年是数字化进程的关键一年。“一方面要重点解决门店目前的一些核心问题,比如如何通过自动奶茶机进一步提高效率。另一方面,要通过数字化手段优化人的效率、材料损耗等成本和效率问题。”

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